Povídání o holakracii, managementu, ploché firemní struktuře, jejích výhodách a úskalích a o tom, jak kolem ní kroužíme v imago.
Jak jsme došli k ploché struktuře?
imago jsem od počátku budoval jako práci snů – pro mě a moje kamarády. Dnes má firma něco málo přes čtyřicet zaměstnanců či stálých spolupracovníků, v této velikosti už potřebuje nějakou organizační strukturu. Běžná praxe je rozdělit firmu na týmy, do jejich čela postavit řídící pracovníky (manažery), kteří společně tvoří firemní management a řídí firmu pod taktovkou ředitele. Je to osvědčený funkční a efektivní model, takže jak už je v imago zvykem, využíváme jej dost svéhlavě… Ale popořadě.
Naše firma www.imago.cz funguje téměř 19 let, celou tu dobu rostla pozvolna, organicky. Potřeba vytvářet nějakou strukturu se objevila až v poměrně pozdní fázi, kdy jsme si začali uvědomovat, že se nám ve větším počtu špatně komunikuje, ztrácí se informace a levá ruka někdy neví, co dělá pravá.
Někdy v roce 2021 jsme začali spolupracovat s brněnskými Court of Moravia (s nimiž se známe od našich společných larpových začátků). Původní rámec vylepšit naše CX se záhy rozrostl do více než rok trvajícího business mentoringu. Byli jsme hodně tvrdohlaví, ale nakonec se nám podařilo v rámci firmy jasně ohraničit a pojmenovat týmy a dokonce i takzvané "předáky", kteří se společně scházeli na "můstku". Zkrátka a dobře, z naší téměř placaté struktury jsme se pokusili vykřesat management.
Z kraje roku 2022 jsem zvážil dosavadní benefity a úskalí stávající struktury a navrhnul jsem nové firemní uspořádání. Pálilo nás hlavně to, že se snažíme na nemanažery nahrnou manažerskou práci a logicky to příliš neklape. Vytýčil jsem hlavní cíle – oblasti, kterým se chceme věnovat, a k nim jsem přiřadil tzv. "garanty" – lidi, kteří budou ručit za to, že se jde k cíli. Týmy jsem koncipoval jako sebeřízené, beztak už se v té době většinou zase řídily samy. Rozpustil jsem můstek a vydali jsme se na průzkum bojem.
Po ročním fungování imago v této nové podobě jsem na jaře 2023 znovu usedl ke stolu s papírem a tužkou. Věděl jsem, kde nás tlačí bota a zkoumal jsem, kdo a jak tyto problémy řešil před námi. V knize Budoucnost organizací jsem se dočetl o holakracii a řekl jsem si, že to by mohl být skvělý inspirační zdroj pro naší firmu. Mám rád systém a holakracie dokázala do ploché struktury vnést jasný řád a procesy.
Sepsal jsem tedy po vzoru holakracie téměř čtyři stovky činností, které ve firmě musí probíhat, aby dobře fungovala, a na jejich základě jsem popsal dílčí role. Role jsem podle toho, jak potřebují spolupracovat, sdružil do kruhů a všechno vypadalo velice dobře. Z holakracie jsme si vypůjčili nové role, které suplují v tradičních strukturách práci manažerů – koordinátory, spojky, taktiky či facilitátory. Ty jsme rozhodili v rámci každého kruhu tak, aby vše šlapalo.
Konečně jsme dali řád a jména něčemu, co u nás už dlouhá léta fungovalo. Holakracie není jen struktura, ale jsou to také procesy a právě s jejich nastartováním a pochopením jsme si nechali poradit od Jaroslava Procházky. Pomohl nám rozptýlit naše obavy a rozseknout věci, se kterými jsme si nevěděli tak úplně rady.
Jak přesně to tedy funguje?
Celá firma je rozdělena do rolí, každá role má definován svůj účel a jasně dané odpovědnosti. Jeden člověk může zastávat libovolné množství rolí, stejně tak jednu roli může naplňovat libovolný počet lidí. Důležité je, aby to nikde "netlačilo", tedy aby vše šlapalo. Když to nešlape, role se posilují nebo transformují, jak je kde potřeba – holakracie na to má procesní nástroje.
Role jsou shluknuté do tzv. kruhů a každý kruh má svého koordinátora. Ten se stará o projektové řízení a o to, aby každý v kruhu znal firemní vizi a strategii. A také o to, aby priority práce kruhu ladily s firemní strategií a aktuálními prioritami firmy. Každý kruh měl také svoji spojku (člověk, který zajišťuje tok informací z a do kruhu). Spojky jsme z kraje roku 2024 zrušili, protože se ukázalo, že tato role prakticky ve všech kruzích splynula s rolí koordinátora.
V rámci kruhů máme pravidelnou plánovací rutinu – cca jednou za 1-3 týdny (různé kruhy to mají nastaveno různě dle svých potřeb) se kruh sejde, aby společně naplánoval a zhodnotil svou práci. Snažíme se pracovat projektově, máme k tomu interní Notion databáze a rutiny.
Původní schůzky spojek, kde jsme si vyměňovali informace o tom, co se kde ve firmě děje, jsme nahradili pravidelným pondělním callem s koordinátory. Pokud je potřeba, děláme svolávačky na konkrétní témata či problémy, které zrovna potřebujeme řešit a cca jednou za měsíc si dáme tzv. retrospektivu – je to delší schůzka, kde jdeme víc do hloubky a hledáme řešení zpravidla strukturních problémů.
Jaké to má výhody a nevýhody?
Benefity jsou četné. Celý systém je založen na autonomii a odpovědnosti. Vyžaduje to sice specifický mindset, ale každý ve firmě má svou oblast, o níž rozhoduje a přebírá za její fungování odpovědnost. Zároveň jsou tady určité svorníky v podobě vize či celofiremní strategie, které fungují jako jakési opěrné body (to, že se o ně opírají, vychází ze samotné definice rolí).
Plochá struktura podporuje vnitřní motivaci, zapojení lidí a má specifický vliv na firemní kulturu. Díky ní lidé více přebírají zodpovědnost, jsou proaktivní a více spolupracují.
Neustále se učíme komunikovat a pracovat se zpětnou vazbou. Nikdy dříve jsme nepořádali organizovaná setkání, takže veškeré schůzování je pro nás novinka a objevujeme veškeré výhody i úskalí společných diskuzí. To vede i k určitému osobnostnímu růstu.
Jsou tady však samozřejmě také různé pasti a těžkosti.
- Celý systém je nastaven tak, že bude fungovat pouze, když se ho člověk chce účastnit. Jsou tady skvělé nástroje a postupy, ale člověk je musí chtít využívat. Pokud nad sebou někdo potřebuje bič nebo pravidelné jasné pokyny co má kdy kde a jak dělat, v ploché struktuře se mu nežije dobře a vzniká napětí.
- Filosofie plochého uspořádání stojí a padá s vnitřní motivací, práce s motivací je tady obecně hodně zajímavá disciplína.
- Další past je nastražena na majitele firmy. Jako někdo, kdo byl zvyklý více než 15 let mít nos všude a být expertem na všechno, se učím postupně od věcí dávat ruce pryč. Hledáme hranice, kde strategický kruh nebo kruh pro firemní kulturu nastavuje mantinely a vytyčuje směr a kde už má tendence mluvit do kompetencí dílčích rolí. Někdy to stále skřípe.
Takže funguje to nebo ne?
Ve zkratce: funguje, ale není to dokonalé a je to hodně o lidech.
V imago hodně narážíme na projektové řízení, učíme se v práci reflektovat vytýčené strategie, cíle a KPI. Jsou to všechno nástroje, které v ploché struktuře velmi dobře fungují, jen se musí na plno využívat… Vyplatí se také zapracovat na facilitaci a celkové kultuře schůzování. A jako pravděpodobně všude jinde, někdy je náročné objevit pro člověka tu správnou roli, která ho naplňuje a v níž firmě nejvíc přináší (naštěstí je holakracie v tomto velice pružná).
Větší změny ve struktuře provádíme cca v ročních cyklech a tak i z kraje roku 2024 přicházíme s úpravou firemního fungování. Tentokrát se obracíme spíše k tradičnímu firemnímu uspořádání a kromě toho, že upravujeme některé kruhy (rozpouštíme, slučujeme...), hledáme řešení pro lepší suplování manažerské práce.
Zavádíme nové role vedoucích, kteří se svým pojetím co do kompetencí, odpovědnosti a pracovní náplně blíží tradičním manažerům. Zatím s nimi pracujeme jen ve dvou klíčových kruzích (marketing a obchod); cílem je delegovat část rozhodování a odpovědností z majitele firmy a zároveň zprůchodnit cesty pro klíčové projekty. S příchodem vedoucích začínáme důsledně rozlišovat mezi pokynem a radou (v klasické holakratické struktuře totiž nikdo neudílí žádné příkazy či pokyny, vše probíhá cestou samořízení – je to skvělý pracovní proces, ale bohužel je v některých případech zdlouhavý).
Dá se říci, že se od ideální učebnicové ploché struktury odkláníme a vydáváme se cestou ”osvíceného diktátora”. Hledáme řešení, které bude vyhovovat potřebám našich lidí a naší firmy. Zařazení hierarchických prvků rozhodně nevnímám negativně – naopak, mám velkou radost, když vidím výsledky a pozitivní dopady, přičemž se nám vše daří udržovat v mantinelech naší unikátní firemní kultury.